Outsourcing, ¿el mejor amigo del Lean Manufacturing? 

En la actualidad las empresas, para ser competitivas, deben alcanzar niveles adecuados en costes, calidad, flexibilidad y rapidez de entrega. El sistema de producción lean es el enfoque de gestión que va a permitir avanzar a las organizaciones de forma ordenada en la secuencia de fases que conducen a dicha competitividad puesto que permite obtener productos y servicios con rapidez y bajo coste, ya que evita llevar a cabo actividades innecesarias.

 

El sistema de producción Lean se fundamenta en dos características básicas:

  1. En la flexibilidad en productos, procesos y puestos de trabajo, así como en la polivalencia de los trabajadores.
  2. La eliminación del despilfarro, es decir, minimizar el consumo de recursos que no añaden valor al producto.

 

La elevada competitividad de la filosofía Lean se deriva en la confluencia de diversos objetivos:

  • Un elevado nivel de productividad, sobre todo por la eliminación de actividades sin valor añadido.
  • Gran rapidez en la entrega de productos y servicios al cliente, dado que se eliminan tiempos muertos y de actividades consideradas como despilfarro.
  • Minimización de los costes.
  • La obtención de productos de calidad con un nivel de calidad óptimo.
  • La flexibilidad necesaria para cubrir la demanda del cliente, sólo la que se recibe y cuando se recibe.

 

En resumen, el sistema lean es un enfoque de gestión de los procesos basado en “producir las piezas necesarias en las cantidades necesarias y en el momento necesario”. ¿No es acaso lo que buscan las empresas cuando deciden externalizar alguna de sus actividades?

 

Principios básicos del Lean Manufacturing

La filosofía lean se basa en los siguientes cuatro principios básicos:

 

  • El valor:

El principio fundamental de la filosofía Lean es el valor, que significa que el producto o servicio debe ajustarse las necesidades del cliente.

 

  • El flujo de valor:

En la producción Lean el eje de la empresa es el producto, al igual que en los sistemas de Calidad Total es el cliente.

 

En este contexto, el segundo pilar en el lean es identificar el flujo de valor para cada producto o servicio, que consiste en analizar todas las actividades para producir el producto o dar el servicio. El objetivo es planificar el proceso productivo de tal forma que solo se incorporen las actividades que añaden valor al producto.

 

El flujo de valor tiene que ser considerado en su totalidad, y durante el análisis, aparecerán tres tipos distintos de actividades:

  • Actividades que crean valor.
  • Actividades que no crean valor pero son inevitables por la tecnología actual y/o los activos de producción de los equipos que se dispone.
  • Actividades que no crean valor y que pueden evitarse de algún modo. Estas son despilfarro.

Este análisis, resulta muy útil también para descubrir que actividades son propensas a externalizar.

 

  • Flujo:

Una vez identificadas y eliminadas las actividades que no añaden valor, el siguiente paso es crear un flujo continuo de las actividades creadores de valor que han quedado. Este es un paso muy crítico ya que puede llegar a exigir una reorganización completa del pensamiento tradicional de lotes (batch) hacia el pensamiento del flujo continuo (flow thinking).

 

  • Pull:

El pensamiento Lean no solo establece cómo proporcionar al cliente los bienes o servicios que realmente quiere, sino también dárselos cuando realmente los quiera.

 

Con este paso se cambia el sistema de producir lotes variados de productos para limitarse a la demanda del consumidor. Son los consumidores los que atraen (pull)  a los productos, en vez de que los productos presionen (push) a los clientes.

 

Tipos de despilfarro

Taiichi Ohno, el creador del sistema de producción Toyota, identificó siete tipos de “mudas” o despilfarros:

  • Despilfarro  por sobreproducción: Supone adelantar producto no solicitado aún por el mercado, lo que redunda en costes de personal, energía y otros como el stocks y espacios inocupados.
  • Despilfarro por tiempos de espera: originado por la descoordinación o asincronía entre operaciones.
  • Despilfarro por transporte: Una inadecuada distribución en planta puede dar lugar a los materiales y productos recorran distancias excesivas e innecesarias.
  • Despilfarro por proceso: Las actividades que componen los procesos deben alcanzar sus objetivos aplicando el mínimo de recursos y el menos tiempo posible. Un método de trabajo inadecuado puede deberse a procesos con consumo innecesario de recursos, a la utilización de métodos insuficientemente eficientes, pérdidas derivadas del deficiente aprovechamientos de las economías de escala, la ausencia de normalización de productos, etc.
  • Despilfarro por existencias (stock): Cualquier cantidad por encima del mínimo necesario para poder llevar a cabo el trabajo supone un coste adicional por el valor del producto, el espacio utilizado, los transportes, manipulación,etc.
  • Despilfarro por movimientos: Aparece como consecuencia de distancias excesivas e innecesarias entre los puestos de trabajo que debe ocupar un operario encargado de realizar varias operaciones.
  • Despilfarro por defectos en los productos: Los productos con defectos deben desecharse o reprocesarse, lo cual supone costes adicionales. Además, provoca desajustes en las líneas, como paros, esperas y actividades como la detección de fallos que no añaden valor. 

Las estrategias para atacar a cada tipo de despilfarro son diferentes, pero no se puede obviar que todas están relacionadas entre sí. La eliminación de una fuente de despilfarro puede llevar a la reducción o eliminación de otras. Quizá la fuente más significativa de despilfarro sea el inventario.

 

  • Los stocks de materiales y de procesos (Work in Process- WIP) no añaden valor al producto y deberían ser eliminados o reducidos.  Controlar el WIP permite mejorar indicadores financieros, de cliente y operativos, lo que indudablemente, permite incrementar la competitividad de la organización.
  • Una vez reducidos los lotes de producción, se debería proseguir tratando de reducir los tiempos de ajuste. También en Toyota, Shigeo Shigo desarrolló el concepto de SMED, que  posibilita la reducción de los tamaños de los lotes de fabricación.
  • Combinando una buena planificación de la producción y un buen equipo de mantenimiento siguiendo la filosofía TPM, minimiza el tiempo de inactividad de las maquinas pudiendo reducirse el inventario.

 

Cuando se reduce el inventario también se ven reducidas otras fuentes de despilfarro, por ejemplo la necesidad de espacio destinado a su almacenaje, que puede ser destinado a incrementar la capacidad de la instalación.

 

Si se disminuyen los tiempos de transporte dentro del proceso de fabricación se obtienen grandes ahorros. Una forma de hacerlo es utilizar un layout en células para asegurar un flujo continuo. Esta medida trae consigo la optimización de los recursos humanos, ya que cuando las máquinas y personas están agrupadas en células las operaciones no productivas pueden  minimizarse y esta especialización puede contribuir a que casa operario realice un autocontrol que se traducirá en la disminución de desechos por falla de calidad.

 

Beneficios esperados de la producción ajustada

 

Los beneficios esperados de un proyecto lean son:

  1. Mejora de la productividad
  2. Reducción de stocks en curso
  3. Disminución del espacio necesario
  4. Mejora del servicio al cliente: Reducción del Lead Time y aumento de la flexibilidad
  5. Reducción de los costes de no calidad

 

¿El outsourcing es Lean?

La selección de proveedor con una cultura lean fuerte es el mejor seguro para evitar aumentos de costes. Una buena elección de proveedor puede ser una garantía de que los objetivos de calidad, costes y objetivos de entrega se cumplen y se seguirán cumpliendo, incluso con mayor seguridad de si decimos no externalizar estas operaciones.

 

Desarrollar el contrato inicial es el paso más importante en el proceso de outsourcing, aunque no es el único paso crítico. La planificación y la creación de expectativas claras son la clave para el éxito de la externalización. Es importante enfocarse en objetivos comunes para asegurar que se satisfacen todas las necesidades de los equipos afectados.

 

Outsourcing de producción puede ser muy exitoso, pero no se puede asumir que cualquier proveedor cumplirá con sus compromisos, a menos que tenga controles para garantizar la rendición de cuentas. Es necesario un flujo constante de información, una presencia frecuente, revisiones de hitos programadas y un sistema de incentivos claro definido previamente.  Implementar una sistemática de seguimiento y control que incluya estas consideraciones, garantiza la eliminación de despilfarros que perseigue la filosofía Lean, habiendo cedido además algunos de los riesgos a un tercero.

 

En definitiva, la externalización de procesos de producción puede aumentar las capacidades, pueden ahorrar tiempo, energía y dinero a cualquier tipo de negocio. Pero requiere que no se delegue completamente la responsabilidad de la entrega y la calidad.

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